Jedným z nich je hodnotenie dôležitosti strategického umiestnenia, výberu a zamestnania, systémového riadenia a motivačného manažmentu pri rozvoji podniku;
Druhou je poradie váh zodpovedností medzi manažérmi a exekútormi a vrátnikmi v ich práci.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>výber a zamestnávanie, riadenie systému a riadenie stimulov možno vzájomne upravovať v rôznych fázach rozvoja podniku;
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>zodpovednosť vrátnika.
Zamerajúc sa na tieto dva konsenzy, dnes urobíme ďalšiu hĺbkovú diskusiu, prediskutujeme teoretický základ tohto pohľadu a rozoberieme dialektický vzťah medzi nimi.
Prečo musíme o tomto probléme tak vážne diskutovať? Ide nielen o rozvoj našej skupiny, najmä novovzniknutej spoločnosti, ale aj o riadenie celej skupiny, a čo je dôležitejšie, nechajte všetkých našich manažérov v budúcej práci ujasniť si svoju rolu a pozíciu, čo viac prispeje k bezproblémovému vývoj rôznych úloh.
Najprv sa pozrime na prvú tému – vzťah medzi strategickým umiestnením a výberom, riadením systému a riadením stimulov.
Čo je stratégia a čo je strategické umiestnenie?
Stratégia je všeobecný smer prežitia a rozvoja podniku. Jeden podnikateľ raz povedal túto vetu: Stratégia určuje osud podniku, model určuje násobok rastu podniku a manažment určuje percento rastu podniku.
Rozvoj podniku je proces rastu a expanzie, ktorý zahŕňa zvyšovanie kvantity aj kvalitatívne zmeny. Všeobecne povedané, stratégia rozvoja spoločnosti zahŕňa tri hlavné otázky: čo spoločnosť robí z dlhodobého hľadiska, na čo sa spoliehať a ako to robiť.
To, čo podnik robí v strednodobom a dlhodobom horizonte, je dobré umiestnenie, nazývané aj strategické umiestnenie
Strategické umiestňovanie je rozsah podnikania a obchodných cieľov, ktoré podnik v určitom časovom období dodržiava. Vo všeobecnosti, aké podnikanie by mala spoločnosť robiť? Aký druh produktu alebo služby sa vyvíja? Kde a ako súťažiť? Aké je tempo vývoja? Akú konkurenčnú pozíciu si chcete vybudovať? A tak ďalej, účelom strategického postavenia spoločnosti je zamerať sa na určitý bod, aby mohla konkurovať a efektívne alokovať rôzne zdroje na vytvorenie jedinečnej konkurenčnej výhody.
Strategické umiestnenie podniku má fázy a rôzne štádiá vývoja môžu mať rôzne polohy.
To, na čom je podnik v strednodobom a dlhodobom horizonte závislý, je rozširovanie svojich zdrojov.
Je potrebné vytvoriť pohľad na veľké zdroje, vrátane materiálnych zdrojov, ľudských zdrojov, fyzických zdrojov, intelektuálnych zdrojov, domácich zdrojov, cudzích zdrojov, časových zdrojov, priestorových zdrojov, skutočných zdrojov, potenciálnych zdrojov, priamych zdrojov, nepriamych zdrojov, ekonomických zdrojov politické zdroje a hmotné zdroje. Zdroje, nehmotné zdroje atď.
Na plánovanie toho, ako sa podniku bude dariť v strednodobom a dlhodobom horizonte, je potrebné sformulovať strategické opatrenia, nazývané aj layout.
Strategické opatrenia sú zárukou umiestnenia, stelesnením správneho využívania zdrojov a kľúčovou súčasťou stratégie rozvoja podniku. Kde začať, čo robiť ako prvé, čo robiť ďalej, aké kľúčové body chrániť, aké bremená stratiť, aké politiky implementovať, aké stratégie použiť, ako plánovať, ako fungovať atď., to všetko je dôležité. obsah strategických opatrení.
Stratégia rozvoja spoločnosti je preto stratégiou rozvoja spoločnosti a strategické umiestnenie je základom moderného riadenia spoločnosti a predpokladom efektívnej realizácie rôznych činností riadenia spoločnosti. Dôležitosť strategického umiestnenia pre podnik je samozrejmá.
Keď si spoločnosť určí svoje umiestnenie, tri dôležité veci sú: poznať ľudí, vyberať ľudí a zamestnávať ľudí!
Niekto sa spýtal Billa Gatesa: „Ak opustíte svoju súčasnú spoločnosť, môžete založiť druhý Microsoft?
Bill Gates rázne odpovedal: "Áno." Ale pokračoval a dodal vetu: "Len mi dovoľte odviesť 100 ľudí."
Andrew Carnegie raz povedal: "Vezmite mojich zamestnancov a opustite továreň a čoskoro továreň zarastie burinou; vezmite moju továreň a nechajte mojich zamestnancov za sebou a čoskoro budeme mať novú. Dobrá továreň".
Jobs povedal: Dobrý zamestnanec môže prevýšiť 50 priemerných zamestnancov.
To všetko ilustruje dôležitosť ľudí. Celý manažment začína výberom správnych ľudí a všetky výsledky začínajú používaním správnych ľudí.
Kľúč k úspechu alebo neúspechu podniku spočíva vo výbere a zamestnávaní ľudí.
V prvom rade je kritériom výberu kandidátov schopnosť a politická integrita, predovšetkým cnosť. Malé víťazstvo závisí od múdrosti, veľké víťazstvo závisí od cnosti.
Ako manažér podniku musíte nielen zlepšiť svoju vlastnú gramotnosť, ale stať sa aj pestovateľom tímovej gramotnosti.
Generálny tajomník Si Ťin-pching na Národnej konferencii o budovaní strany štátnych podnikov v roku 2016 zdôraznil, že „lídri štátnych podnikov musia byť lojálni k strane, musia mať odvahu inovovať, dobre riadiť podnik, prosperovať podnik a buď čestný a čistý." Ide o štátny podnik. Štandardom pre členov podnikovej strany a vedúcich kádrov je aj všeobecná požiadavka, aby niesli zodpovednosť za to, aby sa stali silnejšími, lepšími a väčšími štátnymi podnikmi, plnili svoje povinnosti a plnili svoje povinnosti.
Ak sa skombinujete manažérske postupy väčšiny spoločností, ak sa chcete stať vynikajúcim korporátnym manažérom, musíte mať aspoň „päť vecí“.
1. Mať schopnosť učiť sa.
Ľudia sa nenarodili, aby vedeli, ale učia sa vedieť. Manažéri sa učia aspoň štyri veci:
1. Politický duch, zákony a predpisy;
2. medzinárodné znalosti a znalosti trhu;
3. Firemná stratégia a obchodné znalosti, najmä vlastné obchodné znalosti;
4. Knižné znalosti, pokročilé modely, ako napríklad čínska klasika, biografie atď.
To znamená, že učenie musí prejsť od politiky cez podnik až po jednotlivca.
2. Musí existovať povedomie o trhu, vrátane povedomia o konkurencii, povedomia o inováciách, povedomia o výkonnosti a povedomia o rozvoji.
Trhové hospodárstvo je konkurencieschopné hospodárstvo;
Inovatívne vedomie znamená, že nesmieme nasledovať staré spôsoby a spoliehať sa len na skúsenosti pri robení vecí, ale musíme neustále prekonávať obmedzenia myslenia.
Získajte nové poznatky, analyzujte nové situácie, predkladajte nové nápady, riešte nové problémy a pracujte tvorivo.
Povedomie o výkonnosti je snaha o zlepšenie vlastnej úrovne riadenia, zníženie nákladov a výdavkov a neustále zlepšovanie ziskovosti.
Rozvinúť vedomie znamená pochopiť princíp „ísť proti prúdu a ustúpiť, ak nepostúpiš“.
3. Mať profesionalitu, teda tvrdo pracovať bez reptania, mať zmysel pre zodpovednosť, celkovú situačnú uvedomelosť a profesionalitu.
Tvrdo pracovať bez sťažností, manažéri musia tvrdo pracovať, vedieť znášať ťažkosti a vydržať tvrdú prácu, nebáť sa ťažkostí, ale tiež sa nesťažovať, postaviť sa krivdám a tlakom a byť ochotní dávať.
Zodpovedný duch, manažéri by mali ísť príkladom, byť navzájom konzistentní, byť vysoko zodpovední za spoločnosť a zamestnancov a prevziať iniciatívu a prevziať zodpovednosť, keď sa stretnú s ťažkosťami, namiesto toho, aby predbiehali.
Uvedomenie si celkovej situácie. Ako manažér musíte vždy predstierať, že ste podnik, zamerať sa na celkovú situáciu a z celého srdca prispievať k rozvoju podniku.
Musia byť ambiciózni, manažéri musia mať silný zmysel pre profesionalitu a zodpovednosť, začleniť sa do podniku, byť skromní a rozvážni, tvrdo pracovať a realizovať svoje osobné ideály a ambície pri rozvoji podniku.
Po štvrté, musia existovať profesionálne štandardy.
Takzvaná profesionálna úroveň znamená byť zdatný v podnikaní, zamerať sa na profesionalitu, byť dobrý v sumarizovaní, chcieť robiť veci, vedieť robiť veci a dotiahnuť veci do konca. Buďte profesionálom vo svojej vlastnej pozícii a staňte sa odborníkom v profesionálnej oblasti.
Po piate, musíme mať sféru myslenia.
So zdravým prístupom, pevnou vôľou, širokým myslením a mimoriadne lojálnym voči spoločnosti sa môže s firmou nielen „podeliť o bohatstvo a česť“, ale aj „podeliť sa o ťažkosti“ s firmou.
Predseda Mao zdôraznil: "Po stanovení politickej línie sú rozhodujúcim faktorom kádre."
Dialektický vzťah medzi riadením systému a riadením stimulov
Štúdium podnikového systému prešlo od staroveku až po súčasnosť tromi dôležitými etapami, počas ktorých sa objavili tri významné osobnosti: Taylor, Mayo a Drucker, ktorí výrazne prispeli k rozvoju „teórie riadenia“.
Taylor vytvoril „teóriu vedeckého manažmentu“, veril, že ľudia pracujú pre ekonomické výhody a peniaze sú jedinou motiváciou na stimuláciu nadšenia pracovníkov.
Mayo urobil zásadnú zmenu v smerovaní výskumu teórie manažmentu prostredníctvom „Hawthornovho experimentu“, ktorý umožnil ľuďom vstúpiť do dverí „riadenia ľudstva“ a vytvoril mnoho skvelých teórií o ľudskej povahe, ako je Maslowova teória hierarchie potrieb. . Hawthornov experiment ukazuje, že ekonomické faktory sú až druhá vec. Sociálne a psychologické faktory ako sociálna interakcia, uznanie inými a príslušnosť k určitej sociálnej skupine sú prvými faktormi, ktoré určujú pracovné nadšenie človeka. Preto sa Mayova teória manažmentu nazýva aj Pre teóriu „medziľudských vzťahov“.
Drucker verí, že: manažéri nemôžu motivovať zamestnancov, ľudia sa musia spoliehať sami na seba, aby sa motivovali sami. Na základe tohto predpokladu vytvoril kompletný systém cieľového manažérskeho systému.
Podnikový systém sú prevádzkové pravidlá formulované podnikom na dosiahnutie najvyššieho cieľa. Zahŕňa hlavne systém riadenia a motivačný systém. Motivačný systém stelesňuje pravidlá rozdeľovania bohatstva a rieši problém, pre koho ho vyrába. Systém riadenia odzrkadľuje pravidlá efektívnosti produkcie bohatstva a rieši najmä problémy „čo vyrábať“ a „ako vyrábať“.
V obchodnom manažmente je manažment a motivácia zamestnancov dôležité a zložitejšie veci a tieto dve veci sa dopĺňajú. Jadrom motivačného manažmentu je mobilizovať nadšenie ľudí a jadrom systémového manažmentu je mobilizovať motivačný systém vedecky a efektívne. Bez rozumného motivačného systému, bez ohľadu na to, aký dobrý je systém riadenia, nemá zmysel, ale existuje len dobrý motivačný systém a systém riadenia nie je vedecký a pre podnik je ťažké uspieť. Motivačný systém povzbudzuje ľudí k tvrdej práci a inšpiruje dobré veci v srdciach ľudí, hlavne pre dobrých ľudí. Prinúti dobrých ľudí pracovať tvrdšie, kreatívnejšie a samostatnejšie. Systém riadenia predpokladá, že ľudia sú sebeckí, počnúc z pohľadu riadenia „zlých ľudí“ na dosiahnutie firemných cieľov. Robí zlých ľudí neschopnými robiť zlé veci a je nútený pokračovať v robení dobrých vecí. Ak to takto pôjde ďalej, zlých ľudí si nezvyknú robiť zlé veci a zlých ľudí to zmení na dobrých. Pri kontrole zlých ľudí tiež bráni dobrým ľuďom robiť zlé veci pod pokušením záujmov a zostáva dobrým človekom.
Preto motivačný systém zvyšuje dobrých ľudí a systém riadenia znižuje zlých ľudí.
Druhá otázka: vzťah medzi konateľmi a exekútormi, sú len zaostávajúci konatelia a žiadni zaostávajúci exekútori!
Manažéri sú chrbtovou kosťou organizácie a majú dvojitú identitu podriadených a vedúcich. Na jednej strane ako podriadený pri organizovaní plnenia úloh zadaných nadriadeným zároveň vedie prácu podriadeného; na druhej strane ako manažér pri vedení podriadeného k plneniu úloh oddelenia zároveň akceptuje nadriadené vedenie. Zodpovedá za organizačné ciele, implementuje pokyny šéfa, hľadá problémy a podáva návrhy a vedie sebariadenie; byť zodpovedný za to, aby si podriadení plnili svoje pracovné povinnosti a dosahovali ciele podľa potreby, zodpovedať za budovanie tímu a zodpovedať za rast a pokrok podriadených; a paralelné oddelenia Komunikujú, koordinujú sa a spolupracujú.
Ak sa chcete stať vynikajúcim manažérom, musíte mať správne postavenie a uznanie rolí.
Osem rolí manažérov
(1) Plánovač
Je potrebné jasne pochopiť celkovú stratégiu spoločnosti, mať na pamäti ciele spoločnosti a podľa toho sformulovať konkrétny plán realizácie a rozložiť ciele na každého. Koordinujte činnosť zamestnancov, posilnite ich iniciatívu, znížte slepotu a zabezpečte, aby práca prebiehala usporiadaným spôsobom.
(2) Exekútor
Ako manažér, filozofia riadenia, strategické plánovanie a niektoré špecifické plány a metódy rozhodovacej úrovne podniku musia byť pravdivo a presne odovzdané každému zamestnancovi, prísne dodržiavať pracovné štandardy a seriózne vykonávať pracovné povinnosti.
(3) Riešenie krízy/problémov
Spoločnosť vás pozýva na riešenie problémov, nie na vytváranie problémov. Hláste problémy, prinášajte riešenia podriadeným a trénujte ich, aby hlásili problémy s riešeniami.
(4) Príkladné
Manažéri by mali odvádzať dobrú prácu v samospráve, aby rýchlosť osobného rastu držala krok s rýchlosťou napredovania podniku a dobrým sebariadením by mala ísť príkladom pre podriadených. Keď človek nezvládne sám seba, stráca kvalifikáciu a schopnosť viesť druhých.
(5) Výkonní partneri
Tiež sa nazýva výkonnostná komunita. Výkon manažéra závisí od podriadených a výkon podriadených závisí od manažéra a sú navzájom závislí. Ako manažér by ste mali viesť a pomáhať svojim podriadeným prostredníctvom rovnocenného dialógu, namiesto toho, aby ste ich slepo obviňovali a kritizovali, mali by ste pomáhať svojim podriadeným formulovať plány na zlepšenie výkonu a neustále zlepšovať ich schopnosti.
(6) Dozorca
Dohľad a kontrola nemajú nič spoločné s dôverou. Implementácia systému si vyžaduje nielen vedomú údržbu, ale aj organizačný dohľad. Zamestnanci nebudú robiť to, čo chcete, aby robil, iba to, čo skontrolujete; ak niečo zdôrazníte, overte si to a ak nekontrolujete, nevenujte tomu pozornosť.
(7) Vedúci
Napoleon povedal: "Skupina oviec vedená levom môže poraziť skupinu levov vedených ovcou." Preto sa nesťažujte, že vaši podriadení sú ovce, pretože nezáleží na tom, či sú lev alebo ovca, dôležité je, či ste lev! Napoleon tiež povedal: "Nikdy nie sú neschopní vojaci, len neschopní dôstojníci." Práca tímu je neefektívna. Nemôžete viniť podriadených, ale vedúceho tímu. "Jeden hlavový obuvník vedie troch Zhuge Liangov, čo sa rovná štyrom hlavovým obuvníkom."
Takže o tíme rozhoduje manažér! Štýl manažéra určuje štýl tímu; myslenie manažéra určuje myslenie tímu! Rýchlosť manažéra určuje rýchlosť celého tímu. Ak manažér napreduje, tím napreduje; ak sa zmení manažér, zmení sa tím!
(8) Tréneri
Kvalita podriadených odráža kvalitu manažérov. Nízka kvalita podriadených nie je zodpovednosťou manažérov, ale zodpovednosťou manažérov je, že kvalitu podriadených nemožno zlepšiť. Podriadení nasledujú vedenie, bez ohľadu na to, koľko peňazí zarobia, ak sa vedomosti, zručnosti a pracovné schopnosti jednotlivca neustále nezlepšujú, manažér je nekompetentný.
Na ilustráciu vzťahu medzi manažérmi a vykonávateľmi použijeme prípad
Ma Yun raz povedal, že existujú len dva dôvody, prečo zamestnanci opúšťajú prácu: jedným je, že peniaze nie sú na mieste; druhá je, že sa im robí krivda;
Filozofia riadenia spoločnosti Huawei je však presvedčená, že keď podriadení urobia chyby, zodpovednosť spočíva v prvom rade na manažéroch; okrem toho, pestovanie talentov a ich pridávanie hodnoty je efektívny spôsob, ako udržať zdravý rozvoj organizácie. Ako manažér musíte byť sami sebou, menej sa sťažovať a riešiť viac problémov. plánovať.
V porovnaní so slovami pána Ma Yuna väčšina ľudí viac uznáva názory Huawei. Teraz je nepochybné, že Huawei stojí na úrovni podniku svetovej triedy.
Každá spoločnosť má problémy a Huawei nie je výnimkou. Mnoho ľudí sa často sťažuje, keď sú v Huawei: toto je neľudské, to je neľudské, toto je nerozumné a to je nerozumné. Jeden deň po mojom odchode som však vždy „sníval o návrate do Huawei“, pretože až po odchode som zistil, že „firemné vymývanie mozgov“ a „slepačia polievka“, o ktorých som si kedysi myslel, že sú pravou podstatou Huawei, pretože to bolo až po odchode som Huawei naozaj pochopil. Zdôraznený „počiatočný zámer vedenia“.
Prvý: podriadení robia chyby, zodpovednosť je v prvom rade na manažérovi.
Najlepším spôsobom, ako zabrániť tomu, aby sa zamestnancom nerobilo čo najviac krivdy, je vychovávať dobrých manažérov.
Podriadení robia chyby z rôznych dôvodov. Predtým, ako mu to vyčítate, najprv sa zamyslite nad tým, či je vaša úloha na mieste?
Huawei neumožňuje podriadeným „strčiť do hrnca“. Tvárou v tvár problémom sa manažéri najskôr kritizujú.
Keď manažéri začnú reflektovať svoje vlastné problémy, vyhnú sa výskytu „stigmatizácie“ a „sťažností“ a riešenie všetkých problémov sa vráti do reálnej perspektívy.
Po druhé: Zdôraznite zhodnotenie ľudského kapitálu pred zhodnotením finančného kapitálu.
Článok 13 „základného zákona Huawei“ je napísaný takto: Príležitosti, talenty, technológie a produkty sú hlavným ťahúňom rastu spoločnosti.
To ukazuje, že Huawei prikladá veľkú dôležitosť tréningu talentov. Ak sa ku mne pridáš, budeš vyškolený. Čo musíte urobiť, je zvýšiť rýchlosť vašej vlastnej pridanej hodnoty, než je rýchlosť, ktorú organizácia potrebuje zlepšiť. Či už ste vo firme alebo nie, dúfam, že ste človek, ktorý získal hodnotu.
Preto ľuďom, ktorí odchádzajú od Huawei, bez ohľadu na dôvod, takmer vždy spoločnosť chýba.
Huawei používa tieto dve vety na vzdelávanie manažérov a pomáha im budovať počiatočné ašpirácie manažmentu. Predstavujú tiež hodnoty tímového manažmentu.
Preto je v každom podniku zodpovednosť manažéra väčšia ako zodpovednosť za vykonanie.
